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ISO 9001:2008 e ISO 9001:2015

Finalmente, para que quede bien claro

Como todos saben, los principios de calidad en los que se basa la Norma ISO 9001, desde su revisión en el año 2000 son 8, sin embargo sufren cambios en la revisión del 2015 quedando siete principios. La última revisión realizada es del año 2005, en la Norma ISO 9000:2005.

    Enfoque al cliente
    Liderazgo
    Participación del personal
    Enfoque basado en procesos
    Mejora
    Toma de decisiones basada en evidencia
    Gestión de las relaciones

Existen dos cambios principales en estos principios: el primero es que desaparece es el principio de "Enfoque de sistema para la gestión", derivado de que la interrelación por sí misma transforma todos los elementos en un sistema de gestión, lo cual vuelve redundante este principio; así mismo se modifica el principio de "Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor", para transformarse en el principio de "Gestión de las relaciones", esto debido a que dentro de esta revisión se buscará hacer un mayor énfasis a las “partes interesadas”, cambiando la visión que se tenía en la que se incluía solo el cliente y los proveedores.

A continuación hacemos una reseña de lo que la Norma indicará con respecto a los principios de la calidad revisados para la ISO 9001:2015.

1 - Enfoque al cliente
El objetivo principal de la gestión de calidad es satisfacer las necesidades de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas del cliente.

El éxito sostenido se logra cuando una organización atrae y retiene la confianza de los clientes y otras partes interesadas sobre los cuales depende. Cada aspecto de la interacción con el cliente proporciona una oportunidad para crear más valor para el cliente. Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes y otras partes interesadas contribuye al éxito sostenido de una organización

CAMBIO: El principal cambio en este principio es con respecto a la inclusión de las partes interesadas, mientras que anteriormente se hacia referencia únicamente al cliente.

2 - Liderazgo
Los líderes, en todos los niveles deben establecer propósitos y dirección únicos, así como crear las condiciones para que el personal pueda alcanzar los objetivos de calidad de la organización. Esto permite a una organización alinear sus estrategias, las políticas, los procesos y los recursos para lograr sus objetivos.

CAMBIO: En este principio no se observan cambios relevantes.

3 - Participación del personal
Es esencial para la organización que todas las personas sean competentes, tengan el poder y estén comprometidos en la entrega de valor, lo cual. Esto mejora la capacidad de la organización para crear valor.

Para administrar una organización eficaz y eficiente, es importante hacer participar a todas las personas en todos los niveles y respetarlos como individuos. El reconocimiento, el empoderamiento y la mejora de las habilidades y conocimientos, facilita la participación de las personas en la consecución de los objetivos de la organización.

CAMBIO: En este principio se hace énfasis hacia: la creación de valor; la consecución de los objetivos de la Organización; y el empoderamiento y mejora de habilidades y conocimientos de los individuos. Se refuerza a los individuos y su relevancia en la Organización.

4 - Enfoque basado en procesos
Resultados consistentes y predecibles se logran con una mayor eficacia y eficiencia, cuando las actividades son entendidas y gestionadas como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

El Sistema de Gestión de Calidad se compone de procesos interrelacionados. La comprensión de cómo los resultados son producidos a través de este sistema, incluyendo todos sus procesos, recursos, controles e interacciones, permite a la organización optimizar su desempeño.

CAMBIO: En este principio no se observan cambios relevantes.

5 - Mejora
Las organizaciones exitosas tienen un enfoque continuo en la mejora.

La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles de desempeño, reaccionar a los cambios de las condiciones internas y externas y crear nuevas oportunidades.

CAMBIO: En este principio se elimina el concepto de "Mejora continua" y se hace referencia a un enfoque continuo en la mejora, lo cual implica el análisis de riesgo y de oportunidades basado en el entorno y no únicamente en problemas internos.

6 - Toma de decisiones basada en evidencia
Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de datos e información son más propensos a lograr los resultados deseados.

La toma de decisiones puede ser un proceso complejo y siempre implica cierto grado de incertidumbre. A menudo implica múltiples tipos y fuentes de entrada de información, así como su interpretación, que puede ser subjetiva. Es importante entender las relaciones causa-efecto y las posibles consecuencias no deseadas. Los hechos, las pruebas y el análisis de datos conducen a una mayor objetividad y confianza en las decisiones tomadas.

CAMBIO: En este principio no se observan cambios relevantes, únicamente fortalece su entendimiento.

7 - Gestión de las relaciones
Para el éxito sostenido, las organizaciones deben gestionar sus relaciones con las partes interesadas, tales como los proveedores.

Las partes interesadas influyen en el desempeño de una organización. El éxito sostenido es más probable de alcanzar cuando una organización gestiona las relaciones con sus partes interesadas con el fin de optimizar el impacto de las mismas en el desempeño de la organización.

CAMBIO: En este principio propone el cambio de, no sólo mirar hacia nuestros proveedores, si no a las partes interesadas de las cuales los proveedores son solo una parte. Así mismo se hace hincapié a uno de los enfoques que busca la norma que es el éxito sostenido.

Como podemos observar los cambios en los principios atienden sobre todo al objetivo del éxito sostenido, realizar análisis que contemplen a las partes interesadas, el entorno, los riesgos y las oportunidades.

Ya que se cuenta con la publicación final de la norma ISO 9001:2015 se deberá comenzar el trabajo de transición, lo primero será identificar los cambios que puedan afectar a nuestro Sistema de Gestión de la Calidad.Las organizaciones dispondrán de un periodo de transición de 3 años, que comienza desde el día que se publicó la norma ISO 9001:2015 hasta septiembre del año 2018.Las nuevas certificaciones que se emitan de ISO 9001 se pueden emitir bajo la nueva ISO 9001:2015, aunque si la organización lo desea, hasta 2017 se puede certificar con la ISO 9001:2008.

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Actividades posteriores a la auditoría

Todos los resultados de la auditoría se recogerán por escrito, siguiendo una estructura clara y precisa en todo el informe final. Las conclusiones sobre los incumplimientos y no conformidades estarán respaldadas con evidencias objetivas y estarán directamente relacionadas con las normas que han sido incumplidas. Ante la existencia de no conformidades puede llegarse al acuerdo entre la Dirección de Biblioteca y el equipo auditor, de la realización de una nueva auditoría para verificar las acciones de mejora realizadas.

A partir de los resultados y conclusiones de la auditoría, la Dirección de Biblioteca deberá establecer las medidas para la mejora del sistema. Es recomendable que cada año se auditen internamente los aspectos generales del sistema. De ahí que sea posible la mejora continua, ya que con cada auditoría y puesta de medidas sobre las no conformidades se está mejorando sucesivamente la UI.

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Actividades de la auditoría

Entre las actividades que se realizan en esta etapa podemos mencionar:

    Realización de reuniones: se deberá realizar una reunión inicial en la que se presente a los componentes del equipo auditor, se confirme la disponibilidad de los recursos, y tiempo previsto para la realización de la auditoría y en general se clarifiquen las cuestiones confusas del plan de auditoría. También se podrán realizar reuniones durante el proceso de auditoría con el fin de comprobar el buen funcionamiento de dicho plan.
    Al final de la auditoria y antes de presentar el informe final, es conveniente que los auditores celebren una reunión con la Dirección de Biblioteca y el staff con objeto de asegurarse de que se entienda y estén de acuerdo con los resultados.
    Recogida de evidencias de incumplimientos y no conformidades: se deberán recoger pruebas o evidencias que justifiquen e incumplimiento de las pautas de referencia y estándares establecidos. Esta información se puede obtener de diversas maneras gracias a la revisión de registros documentales, y al examen de la información disponible, observaciones in situ de los lugares de trabajo, y finalmente, mediante entrevistas con el personal implicado en los elementos objeto de la auditoría, especialmente los empleados que se encargan de los puntos estratégicos de la UI. Para ello se usarán los documentos y herramientas de trabajo elaboradas previamente y lo recogido de la propia auditoría.

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Planificación y preparación de la auditoría

Esta etapa es fundamental para el éxito de la auditoría de certificación y las restantes de mantenimiento. Por ese motivo se le debe conceder el tiempo e importancia que merece. Entre las actividades que se efectúan se destacan:

Definición de objetivos y alcance de la auditoría. Se deberá determinar que se pretende lograr con la auditoría. También es conveniente definir su alcance y profundidad. Para ello se deberá precisar que elemento o elementos del Sistema de Gestión serán objeto de la auditoría: la política, la documentación, las actividades, las áreas temáticas, los programas preventivos, determinadas unidades funcionales, etc.
Solicitud de la documentación básica de referencia: para poder preparar la auditoría se debe disponer de toda la documentación relativa al elemento o conjunto de elementos a auditar. Tal documentación podrá ser información general, información sobre la planificación preventiva, la organización de la prevención e informes, es decir, auditorías realizadas anteriormente.
Selección de la persona o equipo que realizará la auditoría: se deberán tener en cuenta, entre otros los siguientes factores, tipo de UI, servicios que suministra, si elabora productos para sus clientes, necesidad de cualificaciones profesionales y especializaciones técnicas en prevención, así como experiencia en la actividad que se va a auditar.
Preparación del programa de auditoría: en función del análisis documental de la evaluación de los riesgos y de la adecuación de las medidas preventivas y recursos disponibles se extraen condiciones para preparar el programa de trabajo. Se deberá indicar que procedimiento de actuación se tomarán como referencia, como por ejemplo, normas específicas o criterios de actuación de entidades de reconocido prestigio o criterios propios establecidos por la UI.
Determinación del calendario de la auditoría: deberá establecerse un calendario de la auditoría indicando el período que abarca la auditoría y especificando las fechas y duración previstas para cada actividad principal de la auditoría. Se elaboran cronogramas complementarios que ayuden al desarrollo de las acciones.
Elaboración y preparación de los documentos y herramientas de trabajo: listas de chequeo específicas del elemento que se quiere auditar, formularios para recoger los resultados de la auditoría, formularios para comunicar las conclusiones obtenidas, etc. y todo aquello que pueda servir de ayuda a la hora de llevar a cabo la auditoría.

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Lista de documentos obligatorios requeridos por la ISO 9001:2015

Desde la publicación de la nueva revisión de la ISO 9001, muchas personas dudan sobre qué documentos son obligatorios en esta nueva revisión del 2015. ¿Cuántos documentos son requeridos?

Por tanto, aquí vemos no solamente los documentos obligatorios, sino también los documentos más comúnmente utilizados para la implementación de la ISO 9001.
Documentos y registros obligatorios requeridos por la ISO 9001:2015

Aquí están los documentos que necesita elaborar si quiere cumplir con los requerimientos de la ISO 9001:2015. (Por favor, fíjese que algunos de los documentos no serán obligatorios si la organización no ejecuta procesos relevantes):

    Alcance del Sistema de Gestión de Calidad (cláusula 4.3)
    Política de Calidad (cláusula 5.2)
    Objetivos de calidad (cláusula 6.2)
    Criterios para la evaluación y selección de proveedores (cláusula 8.4.1)

Y aquí están los registros obligatorios (fíjese que los registros marcados con * son solamente obligatorios en los casos en los que la cláusula relevante no sea excluida):

    Registros de monitorización y medición de equipamiento y calibración* (cláusula 7.1.5.1)
    Registros de formación, cualidades, competencias, experiencia y cualificaciones (cláusula 7.2)
    Registros de revisión de requerimientos de productos/servicios (cláusula 8.2.3.2)
    Registros sobre la revisión de las salidas en diseño y desarrollo* (cláusula 8.3.2)
    Registros sobre las entradas en diseño y desarrollo* (cláusula 8.3.3)
    Registros de controles de diseño y desarrollo*(cláusula 8.3.4)
    Registros de salidas en diseño y desarrollo* ( cláusula 8.3.5)
    Registros de cambios en el diseño y desarrollo* (cláusula 8.3.6)
    Características del producto que es producido y el servicio proporcionado (cláusula 8.5.1)
    Registros de propiedad del cliente (cláusula 8.5.3)
    Registros de control de cambios en Producción/provisión del servicio (cláusula 8.5.6)
    Registro de conformidad de producto/servicio con el criterio de aceptación (cláusula 8.6)
    Registro de productos no conformes (cláusula 8.7.2)
    Resultados de monitorización y medición (cláusula 9.1.1)
    Programa de auditoría interna (cláusula 9.2)
    Resultados de auditorías internas (cláusula 9.2)
    Resultados de la revisión por la dirección (cláusula 9.3)
    Resultados de acciones correctivas (cláusula 10.1)

Documentos no obligatorios

También existen numerosos documentos que no son obligatorios y que pueden ser usados en la implementación de la ISO 9001:

    Procedimiento para la determinación del contexto de la organización y las partes interesadas (cláusula 4.1 and 4.2)
    Procedimiento para tratar o abordar el riesgo y oportunidades (cláusula 6.1)
    Procedimiento para la competencia, la capacitación y la concienciación (cláusula 7.1.2, 7.2 and 7.3)
    Procedimiento para el mantenimiento del equipamiento y la medición del equipamiento (cláusula 7.1.5)
    Procedimiento para el control de registros y documentos (cláusula 7.5)
    Procedimiento de ventas (cláusula 8.2)
    Procedimiento para el diseño y desarrollo (cláusula 8.3)
    Procedimiento para producción y provisión del servicio (cláusula 8.5)
    Procedimiento de almacenamiento (cláusula 8.5.4)
    Procedimiento para la gestión de no conformidades y acciones correctivas (cláusula 8.7 and 10.2)
    Procedimiento para la monitorización de la satisfacción del cliente (cláusula 9.1.2)
    Procedimiento para la auditoría interna (cláusula 9.2)
    Procedimiento para la revisión por dirección (cláusula 9.3)

Cabe destacar que en la nueva ISO 9001:2015 desaparece de su redacción la expresión “procedimiento documentado”. En su lugar, la norma establece que las organizaciones deberán mantener “información documentada” en relación con sus actividades.
Y ahora lo primero que se nos viene a la cabeza es una pregunta, ¿qué se entiende por “información documentada”?
Es la información que debe ser controlada y mantenida por una organización y el medio en el que está contenida.
Es importante tener clara la idea de que el objetivo principal no es la descripción exhaustiva de todos los procesos, sino la obtención de los resultados que se planificaron.
El protagonismo deja de estar centrado en la documentación en la ISO 9001:2015, ahora es primordial ocuparse de los procesos y de su gestión. No por ello la documentación requerida en la nueva certificación ISO 9001 deja de ser necesaria, es un factor relevante para asegurar la eficacia de los procesos. Pensamos que aportar un soporte documental es la mejor manera de evidenciar el buen funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad.

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Etapa VII: Certificación

En esta etapa se produce la certificación de los procesos por una auditoría de tercera parte.

Sin embargo, tenemos que tener en cuenta que previamente debemos tener una auditoría interna. dos tipos de auditoría que puede ser efectuada por algún miembro de la organización, aunque es preferible que no forme el staff de la UI. Puede ser algún empleado administrativo, un docente, o cualquier otra persona calificada para llevarla a cabo. Estas auditorías son importantes, ya que se pueden detectar algunas no conformidades del sistema y realizar las medidas correctivas convenientes; se pueden efectuar una o dos veces al año, antes de realizar la auditoría externa. Por lo general, la persona que las lleva a cabo debe realizar el curso de Auditor Interno.


La certificación es un proceso mediante el cual una UI es auditada por terceros, para establecer su cumplimiento respecto a la norma. Para este efecto se comprueba que el manual y la documentación anexa estén acordes con la norma y la operatoria se la UI se rija según la documentación. La primera auditoría para la emisión del certificado es minuciosa. El auditor, que por lo general se especializa en organizaciones del mismo rubro, conoce en detalle la operatoria y los elementos que habitualmente tienen mayor problema para ser cumplidos. La documentación es estudiada por lo general, antes de la visita y ésta se puede extender por varios días, de acuerdo a la dimensión física de la UI y la cantidad de empleados a auditar. El auditor buscará evidencia concreta de que no existen registros, se hayan omitido actividades que queden reflejadas en éstos o en general, el personal desconozca situaciones que según el proceso debieron ser informadas. El encuentro de una o más no conformidades mayores impiden la certificación y el auditor deberá repetir el proceso. Si se encuentran unas pocas no conformidades menores, éste podrá exigir su corrección y tras eso solicitar la certificación.

En cuanto a la validez del Certificado, varía de acuerdo con el organismo certificador. Normalmente tiene una validez de 3 años pero, sin embargo, la UI se debe someter a una auditoría de rutina cada seis meses o un año. La detección de no conformidades menores o la no corrección oportuna de las no conformidades menores detectadas llevaran a una suspensión del Certificado, así como también por abandonar los lineamientos definidos por la norma, luego de haber sido otorgado el certificado de calidad.

En cuanto a los organismos certificadores, se tratan de organizaciones que cuentan con auditores de calidad, capacitados para el ejercicio de sus funciones a través de cursos específicos y de la experiencia necesaria. Dichos organismos son reconocidos internacionalmente para ejercer la evaluación de los procesos de la UI solicitante y el posterior otorgamiento o rechazo del certificado, de acuerdo con el desempeño de la misma.

Existe una cantidad considerable de organismos certificadores, entre quiénes las UI en cuestión podrán solicitar la certificación de sus procesos. A los efectos de otorgar transparencia y autenticidad al sistema de certificación, se creó el Organismo Argentino de Acreditación, ante quién se puede recurrir para solicitar información sobre mercado de certificación.

Es una preocupación permanente, partiendo de la misma ISO, el hecho que los auditores externos mantengan independencia con los profesionales que realizaron la capacitación y el asesoramiento a la UI para la certificación. Esto ayudará a la transparencia del sistema y al logro de los objetivos siempre basados en la obtención de parámetros cada vez más elevados.

Las empresas certificadoras suelen realizar una auditoría preliminar, solo si la UI acepta esta propuesta ya que es opcional.

Podemos afirmar que, aunque tenga carácter opcional, es altamente recomendada por ser considerada como una auditoría preparatoria, donde la UI puede familiarizarse con el proceso de una auditoría de registro, conocer anticipadamente posibles discrepancias aún no verificadas en su sistema de gestión y corregirlas antes de que se realice la auditoría de certificación.

El resultado de esta auditoría es un informe donde son identificadas las inconsistencias del sistema bajo la norma en cuestión. Estas inconsistencias son tratadas simplemente como discrepancias y no existe la obligatoriedad por parte del cliente de informar al auditor sus acciones correctivas.

Esta etapa tiene alcance de análisis reducido y el tiempo de auditoría es menor el de la auditoría de registro, siendo permitido al cliente determinar cuáles requisitos de la norma o áreas de la UI tendrán mayor foco en la auditoría.

Por su parte, la auditoría de certificación tiene como objetivo auditar de forma plena el Sistema de Gestión de la UI y comprobar en detalle su nivel de cumplimiento según la norma en cuestión.

El primer paso consiste en revisar el Manual de Calidad, para luego verificar todos los ítems de la norma y todos los departamentos de la empresa involucrados en el alcance del sistema, buscando evidencias de que todos los procesos de la empresa están en conformidad con la norma. Las discrepancias encontradas en esta etapa ahora son consideradas como no conformidades.

El resultado de esta etapa es otra vez un informe, que dependiendo de las no conformidades encontradas, puede orientar el proceso para uno de los siguientes casos:

 Si no existen no conformidades, el grupo de auditores reenviará todo el proceso para revisión de la compañía certificadora, recomendando el registro de la UI.
 Si existen no conformidades menores, independiente de la cantidad encontrada, el grupo de auditores reenviará todo el proceso para revisión por parte de la compañía certificadora, recomendando el registro de la empresa. Sin embargo, estas no conformidades serán constatadas en informe final y la UI tendrá un plazo para informar al grupo de auditores acerca de sus acciones correctivas.
 En el caso que exista una no conformidad mayor, el grupo de auditores no recomendará el registro de la empresa y es facultad del cliente continuar o no con la auditoría cuando es notificado por los auditores de la ocurrencia de la primera no conformidad mayor. Una nueva auditoría de certificación deberá ser contratada después de corregidas las no conformidades mayores.

Podemos decir que el camino hacia la mejora continua con el proceso de certificación recién comienza. La UI recibirá una certificación con validez de tres años. No obstante, para comprobar que la empresa mantiene su sistema operando bajo la norma, auditorías de seguimiento deben ser realizadas durante el periodo de validez del certificado.

La primera auditoria de seguimiento es realizada antes de ocurrir el primer año de la auditoria de registro de la empresa y la segunda auditoria de seguimiento antes de cumplirse una año de la anterior. Ambas tienen por objeto auditar, a través de una muestra, parte del sistema de gestión de la empresa en cada año. Las acciones correctivas de eventuales no-conformidades detectadas en auditorías anteriores son ahora auditadas para comprobar su resolución.

Por tratarse de un seguimiento, donde cerca del 50% del sistema deberá ser auditado, el tiempo de auditoría es menor que el de la auditoría de certificación.

Una vez más, posibles no conformidades serán constatadas en el informe de auditoría y la recomendación para la continuidad de la certificación de la UI sigue los mismos criterios de la auditoría de certificación.

Durante el tercer año del ciclo se llevará a cabo una auditoria de re-certificación, esta auditoria debe realizarse aproximadamente 6 meses antes del vencimiento del certificado y no más de 12 meses de la última auditoria de seguimiento.

La auditoría de re-certificación tiene las mismas características que la de certificación, siendo la única diferencia el tiempo de duración de la auditoría.

Por considerarse que el Sistema de Gestión ya se encuentra plenamente establecido en la UI, la duración de la auditoría de re-certificación es menor que la de la auditoría de registro. Sin embargo, por tratarse de una auditoría del 100% del Sistema de Gestión, su duración es mayor que la de las auditorías de seguimiento.

Análogamente, posibles no-conformidades constan del informe de auditoría y la recomendación para la continuidad de la certificación de la UI sigue los mismos criterios de la auditoría de certificación.

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Etapa VI: Aseguramiento de los procesos

Debe asegurarse que se cumplan los procesos definidos, a través de auditorías internas o externas en forma periódica.

El objetivo de la auditoría de calidad es el de detectar y apoyar la subsanación de situaciones en las cuales se opera fuera de aquello que se especificó en el Manual de la calidad. Es decir, que se intenta detectar no conformidades, o sea diferencias entre lo que exige la norma y se define en el Manual de la calidad y documentos anexos o entre estos y la forma de operar en la realidad. El proceso en sí de la auditoría no es exhaustivo, sino que se basa en la obtención de muestras estadísticas de los ámbitos a controlar. Por esta razón, no existe la garantía de haber descubierto toda no conformidad, sino una probabilidad baja de que resten alguna de ellas sin descubrir. Esta es la razón por la cual las auditorías de certificación típicamente arrojan alguna no conformidad menor, pese a que a última auditoría interna realzada supuestamente subsanó todos los problemas restantes.

Estas auditorías deben ser realizadas en todas las áreas normadas y ejecutadas, con la frecuencia necesaria para asegurar que el sistema se mantenga operativo. Al certificar, la UI contrae el compromiso de mantener el SGC de acuerdo con las exigencias de calidad dispuestas.

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Instrucción de trabajo

Se trata de una plantilla debidamente identificada, relacionada con un procedimiento determinado y cuyo objetivo describe de manera clara el “porque” y el “que” del procedimiento o de la instrucción de trabajo, centrándose en aquellos aspectos que lo hace único.

Debe ser entendido y entendible por todos los involucrados en el mismo, como por todos los que manejan el documento.

Su alcance debe indicar tanto las áreas como las situaciones donde el procedimiento o la instrucción de trabajo debe ser utilizada, además de hacer sus excepciones (es decir, lo que se excluye). Debe ser entendido y entendible tanto por los involucrados en el mismo como por todos los que manejan el procedimiento o la instrucción de trabajo.

En cuanto a los responsables de su ejecución, la instrucción de trabajo debe indicar quién o quiénes tienen la responsabilidad de ejecutar las actividades descritas en la instrucción y los responsables por el que se cumpla el mismo, se deberá mencionar solo cargos y no una referencia en forma personal.

Las condiciones normativas deben describir las condiciones específicas para el procedimiento o la instrucción de trabajo para que se pueda ejecutar.

Se hace una descripción detallada de las actividades que se deben realizar para que no haya posibilidad de error durante la ejecución.

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Tipos de procesos, selección e identificación


Desde el punto de vista del SGC, se pueden considerar cuatro clasificaciones o tipo de procesos:

Procesos estratégicos: son aquellos procesos de una UI que proporcionan guías, no generan valor añadido, pero son necesarios y definen la misión, el valor, la estrategia, la política y los objetivos del SGC.

Procesos operativos: se definen como los necesarios para realizar el servicio, por lo tanto generan y aportan valor. Otra característica es que el cliente es el inicio y el final de ciclo.

Procesos de apoyo: son los que proporcionan recursos, equipos, materiales, personas, etc. necesarios para la operación de los procesos operativos.

Procesos de medida: son los necesarios para el seguimiento y medición de los procesos y de los servicios.

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Manual de procedimientos

Es un cuerpo sistemático que indica las actividades que deben ser cumplidas por los miembros de una UI, así como la forma en que las mismas deben ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente.

Constituye la expresión analítica de las rutinas administrativas a través de las cuales se canalizan las diferentes operaciones.

Principales ventajas:

    Proporciona información permanente sobre las prácticas administrativas
    Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos
    Facilita la normalización y la fijación de estándares
    Asegura continuidad y coherencia a las prácticas a través del tiempo
    Constituye un valioso elemento de consulta, de capacitación y de resolución de conflictos

Modelo de Manual de procedimientos
    Registro de revisiones
    Índice
    Objeto
    Alcance
    Responsabilidad
    Definiciones
    Referencias
    Texto del procedimiento
    Anexos

Más datos para su elaboración:

Carátula: Consta del nombre del procedimiento con su respectiva codificación y las firmas correspondientes al personal que elabora, revisa y aprueba el procedimiento.

Identificación de las hojas sucesivas: Se identificará cada hoja. En la parte superior de la página llevará el nombre de la organización, el nombre y código del procedimiento, área generadora del procedimiento, revisión Nro.(Rev N°), fecha de la última revisión.(FUR), la fecha de emisión y la paginación del modo Pág. ´x´ de ´y´,

Texto del procedimiento: El texto normativo del procedimiento puede ser subdividido en ítems secundarios, terciarios o más, dependiendo de su complejidad.

Normas complementarias, nacionales o extranjeras, o documentos de referencia:
Siempre que se las cite, éstas pueden pasar a formar parte del procedimiento en cuestión, pero no necesariamente deben ser reproducidas o archivadas en conjunto.

Registro de revisiones: En el registro de revisiones se registrarán las revisiones, por orden cronológico y numeral, el motivo del cambio y la firma de la persona que actuó.

Anexos: En el registro de revisiones se registrarán las revisiones, por orden cronológico y numeral, el motivo del cambio y la firma de la persona que actuó.

Clasificación de anexos: Anexos alfabéticos (ej : Anexo A, Anexo B, etc.): se los utilizará para la inclusión de flujogramas.

Flujogramas: Siempre que sea relevante, se debe tratar de anexar un flujograma que relacione: los formularios utilizados, y las instrucciones básicas del procedimiento. Esta ayuda visual se considera importante para facilitar el entendimiento y aplicación del procedimiento en cuestión.

Veamos en que consiste un flujograma.

Aplicación: el flujograma se usa para describir un proceso existente o diseñar uno nuevo.

Descripción:
un flujograma es una presentación gráfica de los pasos que se siguen para obtener un proceso plenamente identificable, entendiendo por tal a aquel que tenga un ciclo completo, con un comienzo, un desarrollo y un fin fácilmente identificables.

Símbolos: generalmente se utilizarán los símbolos indicados a continuación. En caso de ser necesario algún símbolo adicional, se podrá incluir siempre y cuando se explicite en el en el mismo su significado.

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Manual de la calidad

En el documento principal que resume los principales procesos y aspectos que exige la norma. Para sistemas simples puede contener la totalidad de los documentos necesarios. En sistemas más complejos hace referencia a los documentos que exige la norma. Aquí se especifica la misión, visión y valores de la UI, es decir, se determinará la Política de calidad a seguir por la misma, entre otros puntos.

El Manual de la calidad es propio de cada UI y aún cuando la consulta de uno ajeno puede dar pautas para desarrollar el propio, es importante reconocer que ese debe ser a medida de dicha UI.

Modelo de Manual de la Calidad


    Presentación institucional
    Objeto y campo de aplicación
    Política de la calidad
    Sistema de gestión de la calidad
    Responsabilidad de la dirección
    Gestión de los recursos
    Realización del servicio
    Medida, análisis y mejora
    Anexo I: Organigrama de ……(nombre de la entidad)
    Anexo II: Responsabilidad y autoridad específica

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Diseño de los manuales

El diseño de los manuales se inicia a través de la definición de la estructura del Manual de la calidad, procedimientos, plan de la calidad e instructivos. Luego se determinan los aspectos generales tales como la Política de calidad y las responsabilidades del sistema. Una vez armada, se inicia el trabajo de definición de los procedimientos, para lo cual se comienza por aquellos relativos a las responsabilidades de los directivos, el control de documentos, auditoría interna y acciones correctivas.

Para cada uno de los procesos a documentar, se debe definir si es factible emplear el proceso tal como se lo relevó, si bastan pequeñas modificaciones o se requiere un cambio mayor. En aquellos casos en que se decida mantener y solo actualizar, se procederá a su redacción, aprobación y oficialización. Los procesos que requieren un rediseño deben ser redefinidos sobre la base de lo que el grupo que lo ejecute y el guía que domina la norma acuerden. El proceso debe ser reescrito en el esquema indicado bajo procedimientos y también autorizado y puesto en marcha.

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Documentación del sistema de gestión

Una vez que ya se han iniciado las actividades y que se han tomado medidas para controlarlas, la siguiente etapa es la confección de las hojas de control y el registro de los datos.

La documentación, tal como lo especifica la norma, debe ser legible, clara, fechada e identificable; debe estar ordenada y conservada por el período que la UI haya determinado como conveniente. El archivo puede guardarse solo en formato digital y el impreso puede responder a la actualización del mismo.

La UI debe establecer y mantener al día los procedimientos que definan la responsabilidad y autoridad para controlar e investigar las no conformidades llevando a cabo acciones que permitan reducir cualquier impacto producido, así como para iniciar acciones correctivas y preventivas pertinentes.

Una vez que se obtuvieron los datos la UI inicia el tratamiento. De esta manera se podrá concluir sobre la idoneidad y eficacia del plan aplicado y orientar a la Dirección de Biblioteca sobre las posibles modificaciones que deberán realizarse en el proceso para reducir las situaciones fuera de control.

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Política

La Dirección define la política de la UI y asegura que ésta es apropiada a la naturaleza y necesidades de sus actividades, productos o servicios. Como norma general, la política de una UI no es aplicable a otra UI, aunque se especialicen en la misma área, ya que esto, solo es posible cuando ésta es extremadamente general y se limita a exponer declaraciones poco precisas que no reflejan un claro compromiso por parte de la dirección. En esta situación será difícil fijar unas metas y objetivos precisos que permitan llevar a cabo un compromiso de mejora continua.
Todo lo que se menciona en la política, tiene que apoyarse en objetivos y también, debe ser medible.

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Etapa V: Formalización de los procesos

Una vez diseñado el proceso, se debe documentar el mismo junto a las definiciones exigidas por la norma.

La norma exige que el SGC esté documentado, de acuerdo con la siguiente estructura:


    Políticas y objetivos
    Manual de la calidad
    Procedimientos
    Instrucciones de trabajo / planes de calidad
    Registros / documentos

La norma tiende a lograr una estandarización de los procesos de trabajo de la UI, cuidando de no llegar a que la excesiva normalización imposibilite el normal desarrollo de las actividades principales que esta desarrolla. Por ese motivo es que los procedimientos deben ser lo más simples posibles, utilizando diversas herramientas, como ser los flujoramas y matrices. Las mismas simplifican la redacción y flexibilizan la actualización de la documentación.

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Etapa IV: Rediseño de procesos

Rediseño del o los procesos a los efectos que los mismos cumplan con las exigencias de la norma.

La misma no solo trata el aseguramiento de la calidad del servicio sino que también incluye la necesidad, de que la UI demuestre su capacidad de alcanzar la satisfacción del cliente.

A los efectos del análisis, diseño y presentación de los procesos, pueden utilizarse, entre otras, las siguientes herramientas:

    Diagramas de programación (Gantt, Pert, etc.)
    Diagramas de representación (organigrama, de bloque, cursograma de flujo)
    Diseño estructurado
    Matriz tarea cargo
    Matriz tarea documento/registro
    De mejora continua (cuadro de Pareto, diagrama de causa/efecto, estratificación, planificación de corroboración, histograma, diagrama de dispersión, cuadro y gráfico de Shewart)

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Etapa III: Relevamiento de procesos

Relevamiento del o de los procesos a ser incluidos en la norma y la documentación existente. Será muy importante la participación de los “usuarios del proceso”, es decir, de aquellas personas que llevan adelante las acciones correspondientes al mismo, de manera que puedan transmitir las tareas que realizan y los problemas habituales con los que se encuentran.

Las tareas de relevamiento pueden llevarse a cabo a través de la utilización de herramientas como las encuestas, cuestionarios, entrevistas y gráficos de diversos tipos que describen los procesos. Las claves para el éxito del elevamiento residen en la planificación del mismo, ya sea al confeccionar una encuesta u organizar una entrevista, y mantener una actitud de “escucha” hacia los demás.

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Etapa II: Detección de requisitos faltantes

El objetivo de esta etapa es el de determinar aquellos elementos que la norma exige y no están presentes en los procedimientos y documentación de la UI.

La norma pretende ser una guía para provocar el mejoramiento del desempeño de la UI y el incremento de la eficiencia, tendiendo a un compromiso formal hacia la mejora continua.

Responsabilidad de la Dirección

La Dirección de Biblioteca debe:

Definir y documentar la política de la calidad. La misma debe ser comunicada y conocida tanto por el staff como por los clientes.

Debe delegar responsabilidades y autoridad en el Representante de la Dirección, para ello debe designar a un empleado de confianza en este puesto, el que será el intermediario directo entre la Dirección de Biblioteca y el staff; además se encargará de monitorear el correcto funcionamiento de los canales de comunicación de la UI, e informará de cualquier irregularidad que detecte en el SGC.

Deberá efectuar un seguimiento del SGS a través de los indicadores de gestión. Por lo tanto será responsable de la elaboración de un tablero de mando el cual le permitirá tener una idea clara del funcionamiento de la UI.

Se ocupará de monitorear toda falencia en la formación del personal y la reparará por medio de cursos y evaluaciones de comprensión de los nuevos conceptos incorporados.

Tendrá la responsabilidad de la carga financiera de su sector, de manera que deberá ser un buen administrador.

Controlará toda la documentación generada por el SGC, para lo cual contará siempre con la colaboración del Representante de la Dirección.

Una de sus funciones primordiales y que no puede delegar es la de planificación, puede contar con el apoyo de su equipo pero definitivamente debe tomar las decisiones por su cuenta.

Debe diseñar, además, todas las actividades relacionadas con el control de cada una de las etapas de los procesos. Por lo tanto, tendrá que estar atento a los indicadores correspondientes para poder rectificar el plan de ser necesario.

Veamos un ejemplo de una Política de la Calidad de una UI; usted ya conoce algunas de las Bibliotecas de la República Argentina que han acreditado calidad. Entre en sus páginas y averigüe si en las mismas informan, a través de ellas, lo que están realizando en esta materia. Además, intente localizar la Política de Calidad de cada una de ellas y compárelas con la que le ofrecemos.

Recuerde, es muy importante, si piensa implementar un SGC en su UI, previamente ver como otros colegas resolvieron estos primeros pasos, ya que le servirán de referencia en el momento de tomar sus propias decisiones.

POLÍTICA DE LA CALIDAD

La Dirección de Biblioteca asume la responsabilidad de crecer y desarrollarse en el marco del compromiso de la Biblioteca Adrián Guissarri con la calidad.


En la Biblioteca Adrián Guissarri brindamos servicios de calidad a la comunidad académica. Esta calidad se apoya en los valores de profesionalismo, diligencia, imparcialidad y efectividad.

Los valores que respetamos, aunque imprescindibles, no bastan por sí mismos: es necesario afianzarlos con personal capacitado y con sistemas de gestión adecuados.

Por ello, nos capacitamos permanentemente, e integramos actitudes maduras de servicio al cliente con conocimientos técnicos de la profesión bibliotecológica.

Además, los sistemas de gestión que empleamos responden a normas internacionales de calidad, y promueven el trabajo en equipo, la toma de decisiones basada en los datos, y la mejora continua.

De este modo contribuimos con los docentes, investigadores y alumnos y, a través de ellos, fomentamos el progreso de nuestra sociedad.


Para asegurar lo anterior, la Política de Calidad es conocida y entendida por todo el satff de la Biblioteca, y es revisada de manera permanente para su adecuación a las necesidades presentes y futuras.


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Etapa I. Integración y capacitación

En todo proyecto de implementación de la norma ISO 9000 es fundamental capacitar tanto a los responsables del SGC por parte de la UI, como al personal integrante del proceso a certificar. Los primeros deben ser capaces de desarrollar y mantener el Manual de la Calidad además de auditar su cumplimiento. Las personas integrantes del proceso a certificar deberán tener en claro los conceptos de la calidad y sentirse integradas al proyecto propuesto por la Dirección de Biblioteca.

El tema de la capacitación, entonces, es fundamental.

La integración del personal tiene como objetivo de la integración, el acercarle a las personas el concepto de calidad como satisfacción del cliente y demostrarle que la norma es un camino para mantener dicha satisfacción en el tiempo, integrándolas de esta manera al proyecto seguido por la UI. Asimismo, se pretende demostrar a las personas que su integración al proyecto es vista por la Dirección de Biblioteca como muy importante para el aporte de conocimientos. De aquí saldrá la base para la conformación de los grupos de mejora del proceso.

Recordemos que, si queremos implementar un SGC debemos tratar de que el personal perciba que son los propios directivos los primeros en comprometerse con el proyecto. Sin duda que el viejo dicho de que “hay que predicar con el ejemplo”, en estos casos se transforma casi en un condicionante del éxito.

Desarrollo y mantenimiento de la documentación del SGC

El objetivo es familiarizar al participante con las técnicas de la documentación e introducirlo a los distintos capítulos de la norma. Se lo capacitará para que sea capaz de manejar herramientas para el relevamiento, análisis y diseño de los procesos del que forma parte. Esta actividad debe estar acompañada por la tarea de analistas de la UI, ya que estos serán quiénes volcarán toda la información obtenida a los manuales definitivos, conjuntamente con los responsables de la dirección.

Auditor interno de la calidad

Debe estar capacitado para la detección de no conformidades, es decir, aquellos puntos del proceso que no se realizan de acuerdo con la normativa vigente, como así también los puntos que se encuentren especificados en dicha normativa que no concuerden con los requerimientos de la norma. Una vez otorgada la certificación, el Auditor Interno será el encargado de efectuar los controles del proceso de manera periódica, con el objetivo de mantener los estándares de calidad establecidos y existentes al momento de la certificación.

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Creación del equipo de implementación

Cuando se trata de UI pequeñas, el propio equipo que ha desarrollado el plan suele ser el encargado de la implementación. No obstante, es aconsejable que se cree otro equipo para la implantación, constituido por personas que aporten sus conocimientos en esta fase, algunas de las cuales pueden haber formado parte del equipo que ha diseñado el Plan. El equipo de implantación deberá llevar a cabo una serie de tareas que serán clave para conseguir eficazmente la puesta en marcha del Plan elaborado:

    Realizar una planificación bien pensada, desarrollando un calendario de actividades a realizar, así, se logrará emplear de manera eficiente los recursos
    Desarrollar un procedimiento de trabajo para llevar a cabo las acciones de monitoreo, a través de las cuales se enseña a los empleados a cumplimentar y registrar correctamente las hojas de control, evitando así, errores, omisiones y dudas
    Asignar responsabilidades y funciones a todo el personal
    Informar regularmente a la Dirección de Biblioteca de los progresos alcanzados y conseguir de ella los medios para que las tareas se efectúen y se cumplan con éxito los objetivos
    Comprobar que se dispone de las instalaciones y equipamientos adecuado para la puesta en marcha de las medidas preventivas contempladas en el plan. Una de las primeras y más importante de las actividades a realizar en el proceso de implementación es poner a punto las medidas preventivas previstas como necesarias para evitar peligros

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Requerimientos de implementación de la norma ISO

Toda implementación de un proyecto debe estar precedida de un análisis detallado de los costos y beneficios a producirse durante y después de dicha implementación. Para que la Dirección de Biblioteca tome la decisión de lograr la certificación de la norma ISO 9000, pueden existir diversos motivos. Desde la obligación impuesta por algunos de sus clientes, hasta la conveniencia desde el punto de vista de la imagen de la UI. Pero el motivo más importante que debería perseguir, por el cual se vería atraída a certificar, es la posibilidad que le aporta la norma de ingresar a una cultura de calidad total.

Las acciones a seguir por parte de la Dirección de Biblioteca están relacionadas específicamente a la implementación de las tareas necesarias a los efectos de llegar al logro de la certificación correspondiente, al final del proceso de implementación.

La implementación de la norma requiere básicamente el acondicionamiento de los procesos de la UI a los requerimientos de la norma, la documentación de dichos procesos en procedimientos como de las responsabilidades y registros a generar.

Las etapas para dicha implementación son las siguientes:

1. integración y capacitación
2. detección de requisitos faltantes
3. relevamiento de procesos
4. rediseño de procesos
5. formalización de los procesos
6. certificación

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Matriz de correlación de ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015

Una de las últimas etapas en el proceso de revisión de la ISO 9001 ha sido publicada como ISO/DIS 9001 en fecha 08/05/2014. Es el primer borrador formal de la norma que describe los potenciales requerimientos de la versión revisada de la ISO 9001.

No es la versión final de la norma. Sin embargo, el DIS entrega una indicación de aquello que podría ser incluido en la norma. Otros cambios podrían ser incluidos, desde luego, antes de la publicación final de la ISO 9001:2015, actualmente prevista para el último trimestre del 2015.

Los principales cambios propuestos en ISO/DIS 9001 son:

    Estructura y terminología, incluyendo la incorporación del anexo SL como marco de referencia de la nueva estructura de requisitos normativos;
    El contexto interno y externo más amplio para el sistema de Gestión de calidad de la organización (cláusulas 4 y 6);
    Requerimientos más detallados para el Sistema de Gestión de Calidad (ampliación de cláusulas: 5 & 7 – 10).

Con el fin de integrar mejor todas las normas y que se realice una mayor comprensión del enfoque a procesos se han reestructurado los capítulos de la norma en 10 bloques, que se denomina HLS (estructura de alto nivel, en sus siglas en inglés), será común para las nuevas normas y actualizaciones, e incluye:
    Introducción
    Alcance
    Referencias normativas
    Términos y definiciones

Los requisitos normativos están del 4º al 10º bloque. Y para el caso de ISO 9001, puede hacerse una correlación entre la actual estructura de requisitos y la nueva, mediante una Matriz de correlación a partir de ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015.

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Proceso de actualización de la norma ISO 9001

En el año 2012 la International Organization for Standardization – ISO decidió que todos los estándares de sistemas de gestión deberían utilizar un marco común conteniendo una macroestructura consistente en texto comunes y la misma terminología, lo que sería aplicable a nuevos estándares y futuras revisiones de los ya existentes.

La generación de este marco común busca conseguir los siguientes objetivos:

    Estandarización y efectividad en el desarrollo de normas para los comités técnicos de ISO.
    Mayor alineamiento y compatibilidad entre normas.

Ya ha concluído el proceso de elaboración de las nuevas versiones para las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015.

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Los 8 principios de la gestión de la calidad

Cuando se redactaron las normas 9001 y 9004 se elaboraron 8 principios básicos sobre los que descansan todo el sistema de gestión de la calidad.

Si una UI implementa la normativa ISO 9001 sin tener en cuenta estos principios, no obtendrá los beneficios esperados.

Los principios de gestión de calidad, de acuerdo a la norma ISO 9001 son:

Enfoque al cliente: las UI dependen de sus clientes por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la Unidad de Información. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la Unidad de Información.

Participación del personal: el personal, a todo nivel, son la esencia de la UI, y su compromiso total posibilita que sus habilidades sean empleadas para el beneficio de la Unidad de Información.
Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la Unidad de Información en el logro de sus objetivos.

Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización, debe de ser un objetivo permanente de ésta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y en la información previa.

Relaciones mutuamente provechosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

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Proceso de calidad total

Visión: lo que deseo ser en un plazo de cinco años (tiempo arbitrario)

Valores y creencias: aquellos que se elaboran con todo el staff
Misión de servicio: se relaciona con lo que brindo actualmente

Misión económica: se relaciona con algunos servicios arancelados que pueda brindar actualmente

Estrategias: que empleo para alcanzar mis metas y objetivos

Planes de acción: los que tengo en cuenta para alcanzar la TQM en servicios

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Enfermedades mortales y obstáculos

Las enfermedades mortales

Se refieren a todos aquellos hechos que provocan el fracaso del sistema de gestión de la calidad, es decir, que luego de ocurridos los mismos existe un porcentaje muy grande de posibilidades de que no se llegue a tener éxito en la implementación de calidad en la UI. Dichos hechos son:

1. falta de constancia en el propósito de mejorar los servicios que posean, implementar nuevos y crear nuevos puestos de trabajo
2. énfasis en los beneficios a corto plazo
3. evaluación del comportamiento, calificación por el mérito o revisión anual, sin comprender la correcta utilización de esas técnicas de recursos humanos
4. movilidad de la dirección: se salta de un trabajo a otro
5. se dirige utilizando sólo las “cifras visibles”, no teniendo en cuenta las cifras ocultas o desconocidas

Obstáculos

Por otro lado, existen otros hechos o actitudes las cuales, si bien son negativas para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, pueden subsanarse y seguir adelante con el proyecto. Dichos hechos o actitudes son:

1. buscar resultados inmediatos. La TQM hay que pensarla para obtener resultados, al menos, en el mediano plazo
2. suponer que se transformará la UI solamente con la incorporación de nuevas tecnologías, sin darle importancia a otros aspectos como la integración del personal al proyecto, la capacitación, la búsqueda de eficiencia, etc.
3. búsqueda de empleo siendo lo ideal aprender la teoría del servicio que se brinda o brindará y después trabajar en ello
4. “nuestros problemas son diferentes”. Típica excusa de muchos directivos para justificar la no calidad existente en la UI
5. “nuestro departamento de control de calidad se encarga de todos nuestros problemas de calidad”. Otra de las excusas para dejar tranquila “la conciencia”, sin pensar que la TQM es un proyecto de toda la UI
6. “nosotros ya instalamos el control de calidad”. Típica confusión entre el control tradicional de la calidad, en el cual se controlaban los servicios una vez realizados y la TQM
7. la suposición de que lo único necesario es cumplir especificaciones. El poseer normativa que formalice y mantenga el Sistema de Gestión de la Calidad no nos asegura que los servicios satisfagan las necesidades del cliente. Será necesario escuchar a este a los efectos de que el bien o servicio esté de acuerdo a sus requerimientos

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Los 14 puntos de Deming

W Edwards Deming es el fundador de la TQM. En Japón es considerado uno de los principales promotores de la “revolución de la calidad”. Él sostiene que sólo el 6% de los problemas se deben a la incompetencia del trabajador, mientras que el 94% restante son causados por la mala gestión o por la ineficiencia de los procesos. Luchó por el trabajo en equipo para resolver los problemas.

1. crear un propósito constante de mejorar el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, permanecer en la mente del mercado y proporcionar puestos de trabajo
2. adoptar una nueva filosofía, es decir, dejar de aceptar los tradicionales retrasos, errores y fallas. Los directores deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar
3. abandonar la dependencia de la inspección para lograr la calidad. Incorporar la calidad dentro del servicio y del proceso que permite brindarlo
4. poner fin a la práctica de premiar a la UI. En vez de ello minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza
5. descubrir problemas y mejorar constantemente el sistema de servicios, para mejorar la calidad y educir costos innecesarios de manera continua
6. investigar métodos modernos de formación en el puesto de trabajo
7. implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a valerse de las máquinas y aparatos para lograr un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión de los empleados. Investigar métodos modernos de supervisión, poniendo énfasis en la calidad
8. hacer que desaparezca el miedo dentro de la UI, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia
9. trabajar en equipo
10. eliminar los objetivos numéricos, los carteles y los eslóganes que piden a los trabajadores nuevos niveles de productividad sin facilitar métodos. El logro es trabajar con cero defectos en nuevos niveles de producción
11. eliminar las normar de trabajo que prescriben cuotas numéricas. Sustituirlas por liderazgo. Eliminar la gestión basada en objetivos exclusivamente cuantitativos
12. eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a la calidad.
13. instaurar un vigoroso programa de formación
14. crear una estructura en la alta dirección que permita a todos los miembros de la UI trabajar a favor de las transformaciones, ya que esta es tarea de todos

https://www.youtube.com/watch?v=KvitqfuxFtw

https://www.youtube.com/watch?v=BZ25lZ0iGUo

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Definición de calidad total

En estos últimos años se han publicado una gran cantidad de definiciones sobre Total Quality Management (TQM), la mayoría de ellas ponen énfasis en la satisfacción del cliente y en el control del costo económico.

Veamos algunas definiciones:


    “Adecuación para el uso o finalidad” de Joseph Juran
    “Conformidad con los requisitos” de Philip Crosby
    “Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado al mercado” de W. Edwards Deming
    “Desarrollo, fabricación, administración y distribución continuados a bajo costo de productos y servicios que los consumidores desean y/o necesitan de Bill Conway

Según la British Quality Association en 1989 la calidad total es:

“La gestión de calidad total es una filosofía de gestión empresarial que considera inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa. Asegura la eficiencia máxima dentro de la empresa y afianza el liderazgo comercial mediante la puesta en funcionamiento de procesos y sistemas que favorecen la excelencia, impiden los errores, y asegura que todas las metas de la firma se logren sin despilfarrar esfuerzos”

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https://www.youtube.com/watch?v=xefwJjn82_s

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Costo de la calidad

Conseguir la calidad requiere de una serie de inversiones y gastos para asegurar y garantizar la calidad de los servicios, pero en realidad, la “no calidad” también tiene costos en términos de reclamos de los clientes ante la no satisfacción de los servicios recibidos. La idea de que la calidad es más calidad que la no calidad tiene su origen en no medir el coste de la mala calidad. La utilidad de medir la mala calidad reside en saber cuanto se pierde por no hacer las cosas bien.

Tampoco podemos dejar de considerar que conseguir calidad puede suponer una fuerte inversión de la UI al principio, pero la evolución de los costos de la calidad con el tiempo tiene tendencia a disminuir. Entonces, la calidad implica una inversión económica que está plenamente justificada por los beneficios de todo tipo que supone su implantación.

Los costos de la calidad pueden definirse como los gastos en que incurre una UI para asegurarse de que el servicio total que le brinda a sus clientes se ajusta a las especificaciones de sus clientes. Por ejemplo, ¿hemos escogido adecuadamente las bases de datos que compramos para el tipo de cliente que visita nuestra UI?; si la respuesta es positiva, estamos administrando de manera correcta los fondos del presupuesto, en caso contrario, estamos dilapidando dinero, ya que, además del costo de la base que adquirimos deberemos sumar el costo de un servicio de provisión externo a la UI en el que adquiriremos todo aquel material que habitualmente reclama nuestro cliente.

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Ciclo PHVA

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Datos del Curso

Evaluación y Gestión de calidad de unidades de información
Patricia Allendez Sullivan
Universidad Católica de Santiago del Estero, sede San Isidro
Curso No Verificado

Docentes

Archivos

Parcial.docx
41.8 KB
La norma ISO.pps
84 KB
ManualdeCalidadSIBUANL.pdf
198 KB
En busca de la calidad en las bibliotecas.pdf
440 KB
Aplicacion de la norma ISO en la Red Estatal de Bibliotecas Publicas de Jalisco.pdf
143 KB
2014.doc
107 KB
Nuestros estándares de calidad y su medición.doc
32 KB
Formulario No Conformidad Potencial 28.doc
39.5 KB
Tablero 2013.xls
20 KB
ControlDocyRegistros2014.doc
134 KB